BigWis: 我的光荣与梦想 (5)

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很多从大公司、尤其是外企大公司出来创业的人,会有很大的不适应。漫说你是从一颗螺丝钉、变成一个“小宇宙”,单是从出门就是五星酒店、变成住快捷酒店还要挑剔价格,就让很多人觉得生活质量下降 N 多,稍有不如意就顿生逃避之心。

这些,对我们完全不是问题。我是一个穷人家的苦孩子,虽然可能属于北京最早挣一万多块薪水的那批人,但我对生活从不挑拣:花钱如流水也可,比如买衣服从不手软,或 512 汶川地震在公司随手就捐一万;紧紧巴巴也行,比如对我来说出门坐大奔和坐地铁并没有什么高下之分。

难能可贵的是,杏元儿这城市长大的孩子,对于生活上“吃苦受罪”,也从无二话。她和我一样,航班总选特晚或特早的,只为帮公司省点差旅费;只要和我在一起,她总是我和住一个房间,到北京出差甚至会住我家里。或许在她看来,这根本不值一提,本来就是应该这样。

对我们来说,最大的挑战来自精神层面。或者说,是思维模式的转变。

杏元儿在她的文章《与你共舞 | 花舞石像湖》,写过:

相对全面、完整地分析问题、梳理框架,是咨询师的优点,但在创业这项任务中,却最有可能因为这种惯性的思维阻碍企业的发展。……因此,我们将设想中的业务拿出来,基于新的理念、新的标准一个一个筛选。每删除一个,都是一种内心的煎熬,但同时也是一种勇敢面对后的自我肯定。


以我个人而言,我是一个“框架高手”。不谦虚地说,我能够敏锐地捕捉趋势、直觉地洞察本质,并建立起顺势而为的框架构思,似乎天生是一个“战略家”。我在微软做过的个人职能特征测试也显示,我的两大兴趣特长是企业控制(Enterprise Control)和理论发展与概念化思考(Theory Development and Conceptual Thinking)。

这使得我是一枚颇具天赋的咨询师,尤其擅长战略咨询;从创办企业而言,我也许是天生的“董事长”坯子。但我首先面对的,不是一家成熟企业的战略引领,而是实现一家创业公司的从 0 到 1。正如我在清华时导师指出过的:你的架构能力真是不错,但是你得把你这个完美框架干出来才是真本事啊。

我也常常提到咨询和实施的区别。用建筑物来打比方,咨询负责解决 what 的问题,规划设计建筑物长成什么样儿、为何种战略服务等全局性问题,实施负责解决 how 的问题,落地用什么砖头什么水泥来盖房子之类的具体实现问题。咨询不会考虑在墙上哪个位置安装插座,实施不会考虑这建筑是否影响阳光。很显然,做咨询的人、和做实施的人,天赋和能力长项是很不一样的,让一个建设设计师去当建筑工人,就像让经济学家去炒股,那是相当巨大的挑战。

BigWis 做产品,所面临的巨大挑战与此类似。如果说我们核心团队在行业和客户中拥有良好的持久口碑,那主要是因为我们的咨询顾问能力与成果。我们懂行业,我们善于帮助客户思考趋势和不知如何解决的业务问题,但我们的长项不是去交付满足业务需求的 IT 系统。——没错,我本人是 CTO 出身,曾经也带团队大量实施各种项目,我们目前的团队也交付过数据仓库、数据挖掘等一系列数据应用项目,但如果以“行业独一无二”的标准来要求,我们的实施能力就不敢说是全国最优秀的。

Anyway,我们就是在这样的背景前提下启动产品开发的。使命与愿景告诉我们,我们能够回答“Why Us”这样的根本问题;但团队基础让我们承认,我们必须从“1+1=2”这样的简单任务起步——之前说过,我们还是一枚“小学生”嘛。

但正如华科大母校的刘玉老师夸奖的,领悟能力是我们的强项。当年我能够学 1 年俄语超过同学 11 年,现在我们也就能在很短的时间里学会并超越别人。除了读书和自学,我和 Beryl 报名去参加产品经营、运营经理培训,像海绵见了水、像饥饿的人扑向面包。尽管,很多问题我们足以当台上老师的老师,但我们谦虚地、认真地向更年轻的同行学习,毫不客气地汲取他们的营养。

很快,我们学会了互联网产品研发与运营,形成了自己的产品理念,带领团队冲锋陷阵。没错儿,我们是“现学现卖”,难免会有理解和执行不到位的地方,但是我们有“精心精致的质量追求”,我们依靠“诚信尊重”的价值观来摆平困难,并保持“宁静平和的优雅风格”。

之前说过,BigWis 核心价值观的核心,是“用户至上”。“用户至上”不是用嘴说说而已,用户至上就要真正以用户为中心,建立以用户为中心的同心圆组织。用户至上,就要改变由内而外的理念,把企业感知、企业在乎的企业价值,转化为用户感受、用户真正在乎的用户价值。

传统上,企业是不会以用户为中心的。有一位前微软同事,讲述过一段微软的往事。作为巨无霸大公司,微软经常聘请一些昂贵而愚蠢的咨询公司。在2005-2006年,一家超贵的咨询公司给微软 MSN 部门提供战略规划咨询,提出的建议是:微软只有一个品牌叫 Windows,不能有任何东西偏离 Windows,要聚焦在 Windows 品牌。基于这个逻辑,MSN 就被改名为 Windows Live Messenger,并被要求按照 Windows 来重新设计交互和视觉。整整两年时间,MSN 产品线处于停滞状态,成天折腾理念、折腾UI。

到了 2010 年,MSN 的市场份额急剧下滑,灾难性的结局已经不可改变。显然,微软 MSN 的失败,完全背离了以用户为中心,而是以所谓的品牌一致性为目标。

这是我们一定要避免的。事实上,我对产品团队的批评,经常是指责他们不是站在用户立场、而是站在自己立场。比如,为了方便自己管理;为了自己有数据去分析用户;为了让自己而不是用户的流程更顺畅。[我敢说,这决不只是我们一家的错,真正懂得以用户为中心的产品经理,非常罕见。]

用户至上,首先是用户体验至上。用户说,Don’t make me think(不要让我思考)!你就不要把用户体验搞得很复杂,让用户搞不懂该怎么用你的产品。虽然用户手册必不可少,但你应该让用户一看就知道产品怎么用。所以我经常讲的一句话就是:“你不把用户当白痴,用户就把你当白痴。”——你让用户去思考、去研究你的产品,用户就会一边离开一边说:这是哪个白痴设计的这么难用的产品。

我还经常要求另一句话:“让用户多点击一次,就是犯罪!”产品、UI 和开发,经常为了自己便利,去做一些损害用户体验的事。比如,用户点完按钮,还需要再点一次才能输入字符;用户点完“确定”之后,下一步的操作在另一个页面;用户明明已经提交,却非要弹个窗口出来让用户点一次“确定”……这样的具体案例不可胜数。

因为“用户”其实是一个抽象概念,做产品就是做用户需求的抽象,而不是满足某个具体用户的具体诉求,所以“以用户为中心”真的是不容易的。这对产品团队在知识底蕴、实践技能上提出了多方面的综合要求,更要求产品团队在心态上要用户、产品。“爱”是一个好简单的字,要在日复一日的实践中身体力行,那真不是一件简单的事。

唯有爱,才能做到“像素级认真”。我多次提到我“发明”的这个术语,并在《差不多先生,你敢“像素级认真”吗?》一文中详细阐述过这一理念。道理很简单:唯有非常非常非常认真,认真到最小粒度(像素级),才能超越用户需求、创造让人尖叫的用户体验,才能实现“精心精致的质量追求”。



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