很多从大公司、尤其是外企大公司出来创业的人，会有很大的不适应。漫说你是从一颗螺丝钉、变成一个“小宇宙”，单是从出门就是五星酒店、变成住快捷酒店还要挑剔价格，就让很多人觉得生活质量下降 N 多，稍有不如意就顿生逃避之心。
这些，对我们完全不是问题。我是一个穷人家的苦孩子，虽然可能属于北京最早挣一万多块薪水的那批人，但我对生活从不挑拣：花钱如流水也可，比如买衣服从不手软，或 512 汶川地震在公司随手就捐一万；紧紧巴巴也行，比如对我来说出门坐大奔和坐地铁并没有什么高下之分。
难能可贵的是，杏元儿这城市长大的孩子，对于生活上“吃苦受罪”，也从无二话。她和我一样，航班总选特晚或特早的，只为帮公司省点差旅费；只要和我在一起，她总是我和住一个房间，到北京出差甚至会住我家里。或许在她看来，这根本不值一提，本来就是应该这样。
对我们来说，最大的挑战来自精神层面。或者说，是思维模式的转变。
杏元儿在她的文章《与你共舞 | 花舞石像湖》，写过：
以我个人而言，我是一个“框架高手”。不谦虚地说，我能够敏锐地捕捉趋势、直觉地洞察本质，并建立起顺势而为的框架构思，似乎天生是一个“战略家”。我在微软做过的个人职能特征测试也显示，我的两大兴趣特长是企业控制(Enterprise Control)和理论发展与概念化思考(Theory Development and Conceptual Thinking)。
这使得我是一枚颇具天赋的咨询师，尤其擅长战略咨询；从创办企业而言，我也许是天生的“董事长”坯子。但我首先面对的，不是一家成熟企业的战略引领，而是实现一家创业公司的从 0 到 1。正如我在清华时导师指出过的：你的架构能力真是不错，但是你得把你这个完美框架干出来才是真本事啊。
我也常常提到咨询和实施的区别。用建筑物来打比方，咨询负责解决 what 的问题，规划设计建筑物长成什么样儿、为何种战略服务等全局性问题，实施负责解决 how 的问题，落地用什么砖头什么水泥来盖房子之类的具体实现问题。咨询不会考虑在墙上哪个位置安装插座，实施不会考虑这建筑是否影响阳光。很显然，做咨询的人、和做实施的人，天赋和能力长项是很不一样的，让一个建设设计师去当建筑工人，就像让经济学家去炒股，那是相当巨大的挑战。
BigWis 做产品，所面临的巨大挑战与此类似。如果说我们核心团队在行业和客户中拥有良好的持久口碑，那主要是因为我们的咨询顾问能力与成果。我们懂行业，我们善于帮助客户思考趋势和不知如何解决的业务问题，但我们的长项不是去交付满足业务需求的 IT 系统。——没错，我本人是 CTO 出身，曾经也带团队大量实施各种项目，我们目前的团队也交付过数据仓库、数据挖掘等一系列数据应用项目，但如果以“行业独一无二”的标准来要求，我们的实施能力就不敢说是全国最优秀的。
Anyway，我们就是在这样的背景前提下启动产品开发的。使命与愿景告诉我们，我们能够回答“Why Us”这样的根本问题；但团队基础让我们承认，我们必须从“1+1=2”这样的简单任务起步——之前说过，我们还是一枚“小学生”嘛。
但正如华科大母校的刘玉老师夸奖的，领悟能力是我们的强项。当年我能够学 1 年俄语超过同学 11 年，现在我们也就能在很短的时间里学会并超越别人。除了读书和自学，我和 Beryl 报名去参加产品经营、运营经理培训，像海绵见了水、像饥饿的人扑向面包。尽管，很多问题我们足以当台上老师的老师，但我们谦虚地、认真地向更年轻的同行学习，毫不客气地汲取他们的营养。
很快，我们学会了互联网产品研发与运营，形成了自己的产品理念，带领团队冲锋陷阵。没错儿，我们是“现学现卖”，难免会有理解和执行不到位的地方，但是我们有“精心精致的质量追求”，我们依靠“诚信尊重”的价值观来摆平困难，并保持“宁静平和的优雅风格”。
之前说过，BigWis 核心价值观的核心，是“用户至上”。“用户至上”不是用嘴说说而已，用户至上就要真正以用户为中心，建立以用户为中心的同心圆组织。用户至上，就要改变由内而外的理念，把企业感知、企业在乎的企业价值，转化为用户感受、用户真正在乎的用户价值。
传统上，企业是不会以用户为中心的。有一位前微软同事，讲述过一段微软的往事。作为巨无霸大公司，微软经常聘请一些昂贵而愚蠢的咨询公司。在2005-2006年，一家超贵的咨询公司给微软 MSN 部门提供战略规划咨询，提出的建议是：微软只有一个品牌叫 Windows，不能有任何东西偏离 Windows，要聚焦在 Windows 品牌。基于这个逻辑，MSN 就被改名为 Windows Live Messenger，并被要求按照 Windows 来重新设计交互和视觉。整整两年时间，MSN 产品线处于停滞状态，成天折腾理念、折腾UI。
到了 2010 年，MSN 的市场份额急剧下滑，灾难性的结局已经不可改变。显然，微软 MSN 的失败，完全背离了以用户为中心，而是以所谓的品牌一致性为目标。
这是我们一定要避免的。事实上，我对产品团队的批评，经常是指责他们不是站在用户立场、而是站在自己立场。比如，为了方便自己管理；为了自己有数据去分析用户；为了让自己而不是用户的流程更顺畅。[我敢说，这决不只是我们一家的错，真正懂得以用户为中心的产品经理，非常罕见。]
用户至上，首先是用户体验至上。用户说，Don’t make me think(不要让我思考)！你就不要把用户体验搞得很复杂，让用户搞不懂该怎么用你的产品。虽然用户手册必不可少，但你应该让用户一看就知道产品怎么用。所以我经常讲的一句话就是：“你不把用户当白痴，用户就把你当白痴。”——你让用户去思考、去研究你的产品，用户就会一边离开一边说：这是哪个白痴设计的这么难用的产品。
我还经常要求另一句话：“让用户多点击一次，就是犯罪！”产品、UI 和开发，经常为了自己便利，去做一些损害用户体验的事。比如，用户点完按钮，还需要再点一次才能输入字符；用户点完“确定”之后，下一步的操作在另一个页面；用户明明已经提交，却非要弹个窗口出来让用户点一次“确定”……这样的具体案例不可胜数。
因为“用户”其实是一个抽象概念，做产品就是做用户需求的抽象，而不是满足某个具体用户的具体诉求，所以“以用户为中心”真的是不容易的。这对产品团队在知识底蕴、实践技能上提出了多方面的综合要求，更要求产品团队在心态上要爱用户、爱产品。“爱”是一个好简单的字，要在日复一日的实践中身体力行，那真不是一件简单的事。
唯有爱，才能做到“像素级认真”。我多次提到我“发明”的这个术语，并在《差不多先生，你敢“像素级认真”吗？》一文中详细阐述过这一理念。道理很简单：唯有非常非常非常认真，认真到最小粒度(像素级)，才能超越用户需求、创造让人尖叫的用户体验，才能实现“精心精致的质量追求”。
