2004年的旧作，今天看来是耶非耶？Anyway，聊笑大方吧。
第一代咨询公司被称作“点子公司”，曾经辉煌一时，引来阵阵叫好声。后来点子公司像流星一样迅速陨落，据说是由于“馊点子”。人们把一些企业的衰退归罪于点子公司，却忘记它们的飞黄腾达正是靠着“点子”捧起来的。其实，“点子”本身并没有错，错的是执行“点子”的那些人；点子公司的衰落是时势使然，更由于外国咨询公司的大规模挺进。
点子公司好土！看人家咨询公司，高薪聘请留洋博士，到企业里散发大量调查单、进行大量长时间谈话，最后写出又厚又重又深刻的咨询报告，洋洋洒洒，理直气壮。我们的企业低头了、服气了：人家说得在理呀！于是僵化着、固化着执行，满心期望迎来一个阳光铺路的美好明天。可惜冠冕堂皇之下，企业知道自己的脚有多疼：巨资换得的咨询报告并不是自己需要的“鞋”，仔细研究之后更发现，咨询公司所讲述的多不过是企业早已知道的事实。
于是咨询公司的形象一落千丈，越是著名、越是响亮，就越是遭到质疑甚至否定。不管是“洋师爷”还是“土师爷”或者土洋结合的“变脸师爷”，请过的后悔不迭，没有请过的开始观望、徘徊、怀疑、甚至庆幸。
同时遭遇敌视的还有IT外包业务。按说，由于IT人才难得更难留，由于IT技术发展迅猛而一般企业并不专注于IT，企业保有一支宏大的IT队伍既不经济、也不合理，把IT业务外包给IT专业公司，企业可以专心致志开展自己的核心业务，即使不一定更省钱，至少可以得到更好的服务。
实际情况却让IT外包大跌眼镜。中国的企业，很多并非真正的企业，权力本位的它们不会放弃IT这种“权力”。何况，我的数据、我的软件，怎么能放在你那里，我怎么能够放心？！纵然你有千条妙计，我有一定之规：即使我的员工素质低，即使我的IT队伍技术差，那总是我自己的兵，用着放心、看着省心，花钱多少不是我关心的事，业务好赖也无关大局，一切关键在“政绩”，一切核心在“官运”。
但是，无论什么性质的企业，都渴望得到“外脑”的帮助，因为“墙外开花墙内香”，因为“外来的和尚好念经”。于是聘请专家学者，从著名的大学、从权威的研究机构。却不料，白发苍苍的专家学者们，纸上功夫深似海，实践经验终觉浅，更兼“拿人家的嘴短”，以及“不是我不明白，IT变化实在快”，专家学者们或者头头是道而语焉不详，或者唯眼色脸色是瞻，见杆爬、顺风倒。
偏有IT公司的几位毛头小伙，却谈吐不凡、出语惊人。他们高昂着的年轻头颅里面，居然装满智慧；他们傲视一切的稚嫩目光，居然喷洒深沉；他们象征见识短的长发，居然飞扬出诱人的激情！一而再、再而三地，慧眼识人的企业老总们见识了毛头小伙的少年老成，逐渐与他们成了了忘年交的朋友，出了事情请他们支援，没有事情也常在一起聊聊天，咨询咨询业内业外的风云变幻。慢慢地，毛头小伙们成了企业的“自己人”，像员工一样自由自在地进进出出，虽然在企业里不一定拥有明确的位置，倒实实在在是领导的心腹， 领导不仅肯听从他们的建议和劝告，而且时不时把企业的事情全盘托付于他们。于是，他们像咨询一样为企业出谋划策，他们又像外包一样把企业的业务当成自己的工作。
“外包式咨询”就这样悄然兴起。敢于把外包式咨询当作业务甚至主业的公司，通常拥有多年IT集成与服务经验，与客户建立了深厚的友谊，对客户的业务了如指掌。它们通常专注于IT咨询，偶尔也涉足IT监理，但常常并不使用咨询、监理之名，它们替客户规划IT战略、安排信息化计划、进行项目招标、监督项目执行，甚至直接帮客户实施项目。作为咨询公司，它们并不专业，因为它们鲜有咨询职业背景，也缺乏成体系的咨询方法和咨询工具；作为外包公司，它们并不专注，因为它们通常真的替客户着想，并不急于把项目拢到自己口袋里；作为IT公司，它们并不典型，因为它们的业务模式不同于传统意义上的IT公司。
如今，外包项目很难承揽，一般是国际企业、民营企业愿意外包少量IT业务，却往往被规模较大的IT公司抢掠而空；咨询业务很难开展，全球著名的大型咨询公司也常折翅断羽，IT咨询业务更是似有若无；受经济整体气候的影响，甚至IT整体上都低迷了。狭缝之中，外包式咨询悄然成长，也许因不伦不类而不被投资商看好，但一枝独秀的它们，日子过得滋滋润润的，风景也好看得很。
2004.9.20&22