多年以前，当我答应加入微软时，公司按惯例安排了hiring manager位置的上、下、左、右相关牛人来面试我。于是，久仰大名的GM要亲自interview我。结果，一不留神聊了三小时，基本不像面试，倒有几份像是“一见钟情”，哈哈。
GM的大名叫做Spencer，是位经历丰富的睿智长者。他在一次演讲中提到一本书，我按照外企的平等文化询问书名，自然也如愿得到了答案。令人惊喜的是，他很快利用出差的机会，在国外的机场买了一本送给我。
这就是我昨天简短提到的那本英文书，《Mastering Complex Sale: How to Compete and Win When the Stakes Are High》。（昨天的封面图片是此书的第二版，出版于2010年。我得到的这本是初版，出版于2003年。）
Complex Sale属于典型的解决方案销售（Solution Selling）著作。它采用了一个Beyond Selling to Business Development的概念框架，阐述以顾客为中心的沟通管理、关系管理、决策管理、变革管理、意外管理等。
昨天我与Spencer在成都重逢，特别开心地聊了很久。期间他提到，有一次住酒店，看到Harvard Business Review的封面上，赫然写着“The Death of Solution Selling”，诧异之中将该主题相关的五篇文章一口气读了下来。经他现场解读，并经网络补课，简述如下。
销售可划分为三个发展阶段。第一阶段是产品销售(Product Selling)，以产品的功能与益处为导向；第二阶段为解决方案销售(Solution Selling)，如何向客户提问是关键技术（像著名的SPIN提问方法、微软MSSP中的九宫格提问方法）；第三阶段为洞察力销售(Insight Selling)，它的核心技术有点哧人，可称之为挑衅客户的销售方法(Challenger-Style Selling)。
我兴奋地说，这与我前段时间研究的零售业的三次浪潮，有相当程度的暗合啊。零售业第一次浪潮，生产商主导，生产商生产什么，消费者才能买什么；第二次浪潮，分销和零售商大权在握，他们卖什么，消费者才能买什么，生产商必须听他们的；而第三次浪潮，消费者主导，消费者想要什么，商家才能卖出什么，消费者不需要的商品，厂商就只有自己设法消化了。在消费者说了算的买家市场时代，消费者随心所欲地选择理想商品，其需求早已从产品的功能层面，演进到体验至上，更多注重商品的总体价值，也更加注重参与感，甚至要求参与到产品的研发和设计之中。
因此，过去的销售方法，已经无法满足这个时代的顾客需求。用产品销售方法，向客户吹嘘产品配置和性能等等，固然讨不了客户欢心；用解决方案销售方法，通过提问摸清客户痛点，并构建解决方案来让客户决策链都不再“痛”，也没那么有效了。在这个时代，客户能够说得清、道得明的显性需求，他有各种途径各种方法来得到满足，而厂商提出的解决方案未必能适合他的个性特征；至于客户说不出来的隐性需求，解决方案销售方法本身就已经被证实基本无能为力。
无数事实早已证明，顾客是不了解自己的需求的。如果按照顾客需求，福特T型车应该是一辆马车，而iPhone应该是有键盘的手机；如果用户知道自己的需求，他可以直接去搜索引擎查找问题答案。“人贵有自知之明”这句老话，在人们了解自己需求方面也适用。所以这个时代的销售，需要采用“棒喝(Challenge)”方式，并辅之以大数据技术手段，挖掘出客户在人性意义上的潜在需求。这也就是洞察力(Insight)一词的缘由。
有人坚信，技术系统不可能比自己更了解自我。他们往往用浅层次的失败案例来证明，大数据应用很讨厌，推荐引擎很弱智。例如，我买了一台彩电，它就老是给我推荐彩电；我在淘宝上随便看点什么，它就在微博上给我不停地推送；我已经和女朋友分手了，它却把前女友的新男友推荐给我。这无疑是事实，也证明获得客户洞察力是不容易的。
但是，基于数据分析的客户洞察，有三个特点：一、基于统计学，个体的个别特征没有意义；二、洞察力不是凭空产生，系统会越来越聪明；三、基础数据的质量优劣很重要，但人类的智慧更重要。
所以我并不持悲观看法。对于提供免费WIFI服务的商场来说，那些进来蹭网和取暖/乘凉的行为，只是噪声数据，并不影响从准顾客到顾客的关联分析。对于可能提供不真实财报数据、又得不到行业统计数据的企业客户来说，洞察力分析也可以像观察个体一样，不一定完全采信它的表达，而可以通过其行为关联分析来寻找真相。
出于这些想法，我向Spencer表示，我要多了解一点Insight Selling，也希望他能继续Coach我。这位可爱的智者满口答应。他告诉我，童心是不老仙丹。